บทความโดย ดร.เอื้อมพร ปัญญาใส ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แปซิฟิกไพพ์ จำกัด (มหาชน)
เหตุใดองค์กรต้องปรับ และต้องปรับเวลาไหน อะไรคือสัญญาณ รวมไปถึงแนวทางในการปรับเปลี่ยน สิ่งเหล่านี้หากองค์กรเดินถูกทางก็จะนำไปสู่ความสำเร็จได้ไม่ยาก
ผู้บริหารในทุกองค์กรตระหนักดีว่า ในยุคที่ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภค และภาพรวมของตลาดมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่เพียงแต่เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ยังสำคัญและจำเป็นอีกด้วย
รู้หรือไม่ว่า เหตุใดการเปลี่ยนแปลงจึงมีความสำคัญในโลกที่ไม่หยุดนิ่ง?
เราอาจกล่าวได้ว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นปัจจัยสำคัญของการเติบโตและการสร้างนวัตกรรมในองค์กร องค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนอกจากจะมีความเสี่ยงจากความล้าสมัยแล้ว ยังมีแนวโน้มว่าองค์กรเหล่านี้จะขาดพลังขับเคลื่อน ขาดความกระตือรือร้น
สำหรับปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงมีหลายองค์ประกอบ ในที่นี้ขอกล่าวถึง 4 ประเด็น ดังนี้
- ความได้เปรียบทางการแข่งขัน: บริษัทที่ปรับตัวตามแนวโน้มของตลาดอย่างรวดเร็วสามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ และมีประสิทธิภาพเหนือคู่แข่ง
- ความคาดหวังของลูกค้า: เมื่อความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป องค์กรต่างๆ จะต้องปรับเปลี่ยนเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น เพื่อให้แน่ใจว่าจะยังคงมีความเกี่ยวข้องกับลูกค้าอยู่เสมอ
- ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี: ด้วยเทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องบูรณาการเครื่องมือและกระบวนการใหม่ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล
- ความผูกพันของพนักงาน: การเปิดรับการเปลี่ยนแปลงสามารถส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม ซึ่งพนักงานรู้สึกว่ามีพลังในการเสนอแนวคิดและการปรับปรุง
องค์กรรู้ได้อย่างไรและเมื่อใดว่า “จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง”
คำถามที่สำคัญ คือ รู้ได้อย่างไรและเมื่อไหร่ว่าต้องเปลี่ยน หากถามคำถามนี้กับคนทั่วไป ที่จู่ๆ ก็ลุกขึ้นมาดูแลสุขภาพร่างกาย ออกกำลังกาย และระวังเรื่องอาหาร ก็คงคล้ายกันว่า มีสัญญาณบางอย่างที่ทำให้รู้ว่าเราจะอยู่แบบเดิมไม่ได้ เช่น เริ่มเหนื่อยง่าย ป่วยบ่อย เป็นต้น
แต่ในส่วนขององค์กร สัญญาณต่อไปนี้ จะเป็นเครื่องบ่งบอกว่า ถึงเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลงแล้ว
- ประสิทธิภาพที่ลดลง: ยอดขาย ประสิทธิภาพการทำงาน หรือความพึงพอใจของลูกค้าที่ลดลงอย่างต่อเนื่อง มักส่งสัญญาณถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
- ผลตอบรับของพนักงาน: การสำรวจเป็นประจำสามารถเผยให้เห็นถึงความไม่พอใจ หรือเห็นสัญญาณจากพฤติกรรมที่บ่งบอกถึงการขาดความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร
- การวิเคราะห์ตลาด: การจับตาดูคู่แข่งและแนวโน้มของตลาดสามารถให้ความกระจ่างในส่วนที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน
- การทบทวนเชิงกลยุทธ์: การประเมินเป้าหมายและประสิทธิภาพเป็นระยะ สามารถเน้นช่องว่างที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงได้
จะเริ่มต้นที่ไหนและใครควรเป็นเจ้าของ
การบริหารการเปลี่ยนแปลง หรือ “Change Management” ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ทำไมเรื่องนี้จึงเป็นประเด็นที่สร้างความหนักใจให้กับผู้บริหารหลายองค์กร แง่มุมไหนที่ทำให้เรื่องนี้เป็นเรื่องยากในหลายองค์กร จุดเริ่มต้นอาจจะมาจาก ความเข้าใจที่ไม่เท่ากัน ของผู้บริหารและพนักงาน
การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นเรื่องที่น่ากังวล แต่แนวทางที่มีโครงสร้างสามารถทำให้กระบวนการนั้น ง่ายขึ้น คือ
- สร้างแนวร่วมการเปลี่ยนแปลง: รวบรวมกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายซึ่งหลงใหลในการเปลี่ยนแปลง ทีมนี้จะเป็น Change Agent ขององค์กร
- กำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมาย: ระบุอย่างชัดเจนว่าการเปลี่ยนแปลงมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุอะไร วิสัยทัศน์ที่น่าสนใจสามารถสร้างแรงบันดาลใจและจัดระเบียบองค์กรได้
- ประเมินสถานะปัจจุบัน: ทำความเข้าใจวัฒนธรรม กระบวนการ และระบบที่มีอยู่เพื่อระบุพื้นที่ที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง
- สร้างการมีส่วนร่วมและความเป็นเจ้าของ: แม้ว่าความเป็นผู้นำจะมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง แต่พนักงานทุกคนควรรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ ส่งเสริมให้ทีมริเริ่มและมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง
แม้จะวางแนวทางการเปลี่ยนแปลงไว้ชัดเจนแค่ไหน แต่ผู้บริหารก็ไม่ควรประมาท เพราะไม่อาจประเมินค่าของ “แรงต่อต้าน” ได้เลย ซึ่งนั่นคือธรรมชาติของมนุษย์ ต้องยอมรับว่าปัจจัยที่จะทำให้องค์กรลุกขึ้นมาเปลี่ยน คือ ภาวะที่รู้สึกไม่ปลอดภัย อันตราย ไม่สามารถอยู่อย่างเดิมได้อีกต่อไป
ในความเป็นจริง มีหลายกรณีความผิดพลาดประการต้นของการบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นเพราะ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงประเมินประเด็นนี้ผิด และใช้เวลาในการสื่อสารทำความเข้าใจประเด็นนี้น้อยเกินไป ดังนั้น การสื่อสารที่เหมาะสมที่ให้ทั้งเหตุผลความจำเป็น และสร้างความตระหนักให้คนในองค์กรรับรู้ถึงผลกระทบที่ตามมาหากไม่เปลี่ยน จึงเป็นสิ่งจำเป็นและเร่งด่วนอย่างยิ่ง
มีประโยคที่ว่า “First Step to solve any problem is recognizing there is one” ซึ่งหมายความว่า ขั้นตอนแรกในการแก้ปัญหาคือการยอมรับว่ามีปัญหานั้นอยู่จริง หลายครั้งที่เราสื่อสาร “สาเหตุความจำเป็น” ในการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดเพียง “ความเข้าใจ” แต่ยังไม่สามารถสร้าง “การยอมรับ” เพื่อสร้าง “ Sense of Urgency” หรือความรู้สึกที่ต้องทำแบบเร่งด่วน ได้ การเปลี่ยนแปลงจึงเกิดได้ยากและไม่ทันท่วงที
แรงจูงใจให้เปลี่ยนแปลง….
การสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร ในวงกว้างต้องใช้พลังงานและแรงผลักดันมากกว่าปกติ แนวทางที่ใช้อาจจะเป็นแบบการใช้รางวัล เพื่อกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมเชิงบวก เช่น การยกย่องชมเชย การให้รางวัล ซึ่งข้อดี คือ การสร้างแรงจูงใจ การมีส่วนร่วม แต่อาจจะเป็นการมุ่งเน้นระยะสั้นมากกว่าความยั่งยืนในระยะยาว
และหากไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม สิ่งจูงใจอาจสร้างการแข่งขันระหว่างพนักงาน ทำให้เกิดความไม่พอใจหรือความไม่มีส่วนร่วมในหมู่ผู้ที่รู้สึกว่าถูกมองข้าม รวมถึงอาจเป็นการสร้างแรงจูงใจหรือพฤติกรรมที่พนักงานคาดหวังปัจจัยภายนอกมากเกินไป ส่งผลให้ขาดแรงจูงใจจากภายใน
หรือการใช้บทลงโทษ เพื่อกีดกันพฤติกรรมเชิงลบ ซึ่งอาจรวมถึงคำเตือน การตรวจสอบ หรือแม้แต่การตำหนิ แม้ว่าวิธีนี้จะมีประสิทธิผล ในแง่ของความชัดเจน สร้างความรับผิดชอบ และได้ผลลัพธ์ทันที นำไปสู่การปฏิบัติตามที่รวดเร็วยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน แต่อาจเป็นการส่งเสริม การต่อต้านให้มากขึ้น ตลอดจนอาจจะเป็นการจำกัดความคิดสร้างสรรค์ และอาจสร้างวัฒนธรรมแห่งความกลัว ส่งผลให้ขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพการทำงานลดลง
ดังนั้น การประยุกต์ใช้แต่ละแนวทางในบริบทที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรจึงจำเป็น โดยเฉพาะในสภาพแวดล้อมการทำงานขององค์กรไทย แนวทางในการสร้างการยอมรับ และการสร้างสมดุลระหว่างแรงจูงใจและความรับผิดชอบถือเป็นสิ่งสำคัญ
องค์กรต้องปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับวัฒนธรรม พนักงาน และลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ด้วยการส่งเสริมสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนและมีความรับผิดชอบ บริษัทต่างๆ จึงสามารถจัดการกับความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
