บทความโดย: ดร.เอื้อมพร ปัญญาใส ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แปซิฟิกไพพ์ จำกัด (มหาชน)
รู้ลึก รู้จริง ก่อนลงมือทรานส์ฟอร์มธุรกิจ เพราะถ้า “โฟกัสผิดชีวิตเปลี่ยน” มองให้ขาดว่าต้องการอะไร เริ่มจากตรงไหน และ CEO ต้องมีทักษะอะไร?
ในรอบสองสามสัปดาห์ที่ผ่านมา ผู้เขียนได้รับเชิญไปแลกเปลี่ยนประสบการณ์เกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนองค์กรให้กับหลักสูตร “ผู้นำการส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล รุ่นที่ 7” (Digital CEO) มีผู้ร่วมเสวนาเป็นผู้บริหารระดับสูงจากทั้งภาครัฐ และเอกชน โดยหัวข้อที่เสวนาแลกเปลี่ยนกัน คือขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงองค์กร ปัญหาอุปสรรคที่พบเจอ ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหลังจากการทรานส์ฟอร์ม มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ที่หลากหลาย
นอกจากตัวผู้เขียนเองแล้วยังมีผู้บริหารองค์กรเอกชนขนาดใหญ่ เช่น ธนาคารไทยพาณิชย์ บริษัทพีทีจี เอนเนอยี บริษัทเปเปอร์เมท (ประเทศไทย) จำกัด และหน่วยงานภาครัฐ คือ สำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ และการประปาส่วนภูมิภาค เข้าร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ที่แต่ละแห่งพบเจอในการทรานส์ฟอร์ม
คำถามแรกๆ ที่มักจะเจอ คือ จะทรานส์ฟอร์มองค์กรต้องทำอะไรบ้าง?… ผู้เขียนมักจะไม่ได้ตอบตรงๆ แต่จะย้อนถามกลับเสมอว่า สิ่งแรกที่ผู้บริหารองค์กรต้องถามตนเองเสมอคือ ทำไมต้องทรานส์ฟอร์ม วันนี้เป็นอย่างไร อยากจะทรานส์ฟอร์มไปเป็นอะไร เห็นเป้าหมายหรือยัง???
คำถามสะกิดใจแบบนี้หลายครั้งทำให้ผู้บริหารระดับสูงต้องฉุกคิดว่า “นั่นสินะจะไปเป็นอะไรดี รู้แต่ว่าจะอยู่แบบนี้ไม่ได้ แต่จะไปทางไหนดี”
ในภาษาไทยบางครั้งเรามักจะใช้คำว่า “ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง ปรับเปลี่ยน” ในความหมายเดียวกัน แต่ในภาษาอังกฤษ คำว่า Transform, Improve และ Change มีความหมายต่างกันมากในบริบทของผลลัพธ์และขอบเขตการเปลี่ยนแปลง
การปรับปรุงพัฒนากระบวนการทางธุรกิจให้ดีขึ้น เรามักใช้คำว่า Business Improvement ซึ่งควรเป็นสิ่งที่ทำอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ เราจึงได้ยินคำว่า Continuous Improvement (CI) โดยเฉพาะในกระบวนการผลิต ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่ดีขึ้น
ในภาคอุตสาหกรรม งาน CI จึงถูกฝังไว้ในตัวชี้วัดของหน่วยงานสายปฏิบัติการ ซึ่งตัวชี้วัดคือ ประสิทธิภาพ (Productivity) หรือประสิทธิผล (Efficiency) ซึ่งส่วนใหญ่หน่วยงานที่รับผิดชอบในเรื่องนี้คือหน่วยงานต้นสังกัดที่ทำงานในกระบวนการนั้นๆ
อะไรคือ สารตั้งต้นในการทรานส์ฟอร์ม?
การทรานส์ฟอร์มในมุมมองของผู้เขียน มองภาพใหญ่และไกลกว่านั้น เป็นบริบทของการเปลี่ยนแปลง
โดยโจทย์แห่งการเปลี่ยนแปลงจะเป็นโจทย์ของปัจจัยภายนอก มีการพิจารณาแนวโน้มหรือพลวัตแห่งการเปลี่ยนแปลงในหลายๆ ด้านเข้ามาเป็นสารตั้งต้น ผู้บริหารระดับสูงจึงเห็นข้อมูลเหล่านี้มากเพียงพอที่จะสามารถเชื่อมโยงและวาดภาพอนาคตของธุรกิจเราได้ว่า เราจะมุ่งไปทางไหน
ดังนั้นประเด็นหลักจึงอยู่ที่วิสัยทัศน์องค์กร ทิศทางที่องค์กรจะไป ผู้เขียนมักไม่แนะนำให้เริ่มต้นที่การทรานส์ฟอร์ม แต่ควรเริ่มที่กลยุทธ์ขององค์กรในระยะกลางหรือระยะยาว
การเริ่มจากวิสัยทัศน์หรือเป้าหมาย หากมีความชัดเจนใน Why, What, Where แล้ว การเปลี่ยนแปลงในระดับ Transformation จะเป็นเส้นทางในการพาองค์กรไปสู่เป้าหมายตามวิสัยทัศน์นั้น ซึ่งจะเป็นบริบทของ How และ Who ดังคำกล่าวที่ว่า Transformation is Journey, not Destination
โฟกัสผิดชีวิตเปลี่ยน
ประเด็นในการเสวนาวันนั้น เราพูดกันถึงองค์ประกอบของการทรานส์ฟอร์มซึ่งมี 3 ปัจจัย หลัก คือ รูปแบบธุรกิจ (Business Model) หรือกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process) บุคลากร (People) และเทคโนโลยี (Technology)
การถ่ายทอดมุมมองย้ำถึงความไม่เข้าใจ ที่ทำให้ผู้บริหารหลายท่านโฟกัสผิด โดยเริ่มจากการหาเทคโนโลยี มองหาระบบที่จะนำมาใช้ โดยมองข้ามองค์ประกอบหลัก 2 ประการแรก และเมื่อตั้งต้นด้วยเทคโนโลยีทำให้หน่วยงานที่ขับเคลื่อนมักจะหนีไม่พ้นฝ่ายเทคโนโลยี ทำให้ Transformation กลายเป็นโครงการปรับปรุงเทคโนโลยี หรือซื้อระบบใหม่ที่ทันสมัยเข้ามาใช้ในองค์กร แต่อาจไม่ได้รับประกันว่าองค์กรได้ไปถึงเป้าหมายทางกลยุทธ์ที่ตั้งไว้
“คน” หรืออะไร? คือความท้าทายของการทรานส์ฟอร์ม
ในจุดนี้ คำถามที่เป็นประเด็นให้แลกเปลี่ยนกันอย่างเข้มข้น คือ ปัญหาอุปสรรคในการทรานส์ฟอร์มคืออะไร คงหนีไม่พ้นเรื่องทรัพยากร (Resource) ซึ่งในหน่วยงานราชการประเด็นความท้าทายอาจจะมีทั้งในส่วนของขั้นตอน ระเบียบราชการต่างๆ รวมถึงงบประมาณที่เหมาะสม
ในขณะที่ภาคเอกชน ความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็กอาจจะแตกต่างกันในแง่ของทรัพยากร งบประมาณ หรือโครงสร้างองค์กรที่มีหน่วยงานที่รับผิดชอบชัดเจน ในขณะที่องค์กรขนาดกลางหรือขนาดเล็กยังมีข้อจำกัดในเรื่องนี้
แต่ทั้งหมดนี้วิทยากรทุกท่านเห็นตรงกันว่า เรื่องคนเป็นประเด็นความท้าทายหลัก เพราะการทรานส์ฟอร์มต้องขับเคลื่อนด้วยคน ซึ่งผู้บริหารระดับสูงมีความรับผิดชอบโดยตรงในการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเปลี่ยนแปลง การกำหนดทิศทาง และการนำพาองค์กรไปในทิศทางนั้นๆ
ดังนั้น ในเวทีเสวนาจึงกล่าวไปถึง ทักษะที่ผู้บริหารระดับสูงต้องใช้ในช่วงการเปลี่ยนแปลง ซึ่งประเด็นที่โฟกัสคือ การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อสร้างความเข้าใจ และแนวทางการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ โดยจำเป็นต้องมีการตอกย้ำสร้างการรับรู้ ความเข้าใจ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังแบบเป็นระบบ
สำหรับในหัวข้อของการสื่อสาร ยังย้ำหัวใจสำคัญ นั่นก็คือ รูปแบบการสื่อสารที่ควรเหมาะสมกับบริบท ขนาด และวัฒนธรรมขององค์กร ที่ผู้บริหารควรต้องวิเคราะห์องค์กรของตนเอง มองให้ออกว่าควรทำอย่างไรเพื่อให้เกิดการยอมรับ นำไปสู่การปฏิบัติที่จะส่งผลดีต่อองค์กร
ปัจจุบันหลายองค์กรเริ่มหันมาให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กร ในตอนหน้าเราจะมาพูดถึงเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมแบบไหนที่เราควรส่งเสริม วัฒนธรรมแบบไหนที่เป็นตัวขัดขวางการเปลี่ยนแปลง และเราจะแก้ปัญหาเหล่านั้นกันอย่างไร?
